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LA CULTURA EMPRESARIAL

Es el carácter y el estilo de una empresa, entendiendo por carácter el conjunto de creencias, valores, y visión del entorno compartido con la mayoría y entendiendo por estilo el comportamiento, el diseño, pautas de actuación, ritos….

Características.

  1. Son compartida por todos los miembros de la comunidad.
  2. Mantienen a la comunidad unida.
  3. Crea conciencia de pertenencia a una compañía.
  4. Influye en el comportamiento de los miembros y los guía en sus actuaciones.
  5. Aporta ventaja competitiva.

Tres son las dimensiones fundamentales en el desarrollo de la cultura empresarial.

  1. Intensidad del compromiso de los miembros de la organización.
  2. Coherencia cultural.
  3. Capacidad de acción.

La cultura empresarial es por tanto, el instrumento que puede dotar de coherencia a todos los elementos de una organización, ya que recoge todas las orientaciones que subyacen en una determinada estrategia: política de precios, política de personal, de remuneraciones etc.,

ELEMENTOS DE IDENTIFICACION DE UNA CULTURA EMPRESARIAL

  1. Valores centrales: Son los cimientos de cualquier cultura corporativa, proporcionan un patrón de actuación y comportamiento a todos los empleados.

Definen la personalidad de la organización, son tan generales que no suelen estar por escrito y condicionan la estructura interna de la organización.

La fuerza de estos residen en que sean compartidos por todo el personal, pero pueden traer problemas si quedan obsoletos o se arraigan tantos que se hace difícil su evolución.

  1. Entorno general: Factores políticos, sociales, culturales y económicos que condicionan la cultura.
  2. Entorno específico: Usos y costumbres arraigados  por el propio sector al que pertenezca.
  3. Patrones de actuación: Comportamiento típico del personal.
  4. Normas: reglas de comportamiento y rendimiento que deben ser coherentes con los valores centrales.
  5. Símbolos y ritos.
  6. Diseño: Estilo de los edificios, indumentaria empleados….
  7. Líderes: refuerzan la cultura porque son ejemplos concretos de que el éxito es alcanzable.
  8. Historia: hechos que marcaron su evolución.

La creación de una cultura empresarial para una empresa implica primeramente establecer  un plan estratégico que deberá ser consistente con los objetivos empresariales y estos con la misión corporativa.

Los elementos claves para su implantación son:

Desarrollar ideales que se correspondan con los objetivos.

Transmitir la visión de la empresa.

Entusiasmar al personal

Modificar valores inadecuados y obsoletos.

Técnicas de identificación cultural.

v Descripción directa.

v Análisis de documentos.

v Observación del personal

v Entrevistas personales.

Necesidad de cambio en la cultura empresarial.

Si tras el análisis de la cultura establecida, se concluye que ésta se encuentra fuertemente definida y con amplia implantación en el interior, se puede afirmar que existe gran potencial de éxito, aunque para su consecución sea fundamental que la cultura se ajuste a los requerimientos del entorno. En caso contrario, es necesario el cambio de cultura.

Algunos de los ejemplos identificativos de un cambio son:

I.   Cuando en un entorno se está produciendo un cambio fundamental.

II.  Industrias altamente competitivas y de cambios frecuentes, estas requieren una cultura volcada en el cambio y adaptada a las  necesidades de los consumidores.

III. Empresa nociva o mediocre – requieren una cultura que de sentido y finalidad a la plantilla.

IV.   Empresa en un periodo de expansión. Requiere una cultura enfocada a la eficiencia de la coordinación que permita a todas las unidades trabajar en la misma dirección.

Los Riesgos del cambio de la cultura empresarial:

La cultura determina hasta dónde puede llegar la estrategia.

Es definitiva en la aceptación de los sistemas de dirección

Determina el comportamiento y el estilo de dirección

Puede sustituir a las estructuras formales.

Define la apariencia externa.

Contribuye a la identificación y motivación del personal con el proyecto de la empresa.

Por ello son importantes en los cambios de dirección los siguientes aspectos:

I.       Los argumentos que justifiquen el cambio han de ser creíbles, elaborados y muy consistentes.

II.     Dotar al cambio del suficiente esfuerzo inversor.

III.    Evaluar bien el cambio, en algunos casos es mejor dejar morir a la empresa.

¿Cómo cambiar la cultura empresarial?

  1. Identificar que es lo que falla.
  2. Definir los objetivos que queremos conseguir.

Es importante conocer la correlación entre objetivos y necesidad de cambio percibida, eligiendo en este sentido entre desarrollar la existente, modificarla o cambiarla completamente.

  1. Desarrollar un plan de acción definiendo los procedimientos para llevar a cabo el cambio.
  2. Anunciar al personal de las ideas de cambio y líneas maestras del plan
  3. Introducción.

Fallos Frecuentes en el cambio de cultura

 

1) Luchar contra elementos que no se van a poder cambiar, por ser convicciones culturales personales.

2) Ser inflexibles ante las desviaciones.

3) Ser muy tolerantes con las desviaciones

4) Intentar que todo el personal acepte el cambio con agrado, pues la resistencia siempre existe.

CONCEPTO DE MISION Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

La misión, los objetivos y la cultura son componentes activos en la gestión empresarial y constituyen la columna vertebral de las actividades de la organización.

La misión corporativa es la razón de ser de las empresas, es por lo que nacen las organizaciones. Contempla a la empresa desde la perspectiva del largo plazo.

Los objetivos por el contra son el compromiso formulado por la dirección y transmitido a todos los niveles, en el empeño de obtener resultados concretos en un periodo de tiempo acotado. Estos habrán de ser comprensibles, aceptables, ambiciosos, atractivos, motivantes y realistas. Son por tanto la concreción de la misión en el corto plazo.

Dos factores definen la misión: los negocios en los que participa y los clientes  a los que se dirigen.

Las empresas diversificadas o multinegocio, la misión de la misma deben ser lo suficientemente amplia  como para englobar todo el negocio de la empresa y simultáneamente, clara y concisa de manera que defina la organización y la diferencia de sus competidores.

Una misión debe de ser dinámica y con capacidad de adaptación a las nuevas tendencias.

El mercado marca la dirección que han de tomar los negocios en función de la demanda de los consumidores ya que estos buscan la satisfacción de sus necesidades y compara en términos coste/beneficios, los productos y servicios que se le ofrecen.

El estudio de tales necesidades es lo que delimita en que negocio se va a actuar y como afecto esto a la misión empresarial.

En su función exterior la misión refuerza la imagen empresarial con los propios empleados  ha de ser clara para motivar a estos en el desempeño de su trabajo, y debe dotarse de altas expectativas y retos alcanzables.

La misión debe ser definida de una manera correcta y coherente con los recursos, las capacidades y la cultura de la empresa, de forma que consolide a la empresa en el presente y la prepare para el futuro.

Una vez definida la misión, se ha de transmitir de una forma adecuada a los miembros de la organización concretándose en los objetivo a cumplir. Si la misión trata de establecer el posicionamiento futuro en función de la situación actual, los objetivos marcan lo que se ha de hacer  a corto plazo para alcanzar las metas programadas. Son la cuantificación a corto y medio plazo del contenido de la misión para cada uno de los niveles, involucran por tanto a toda la organización, participando  todos los miembros, esto se consigue dividiendo las metas globales a metas parciales a través de planes de acción.

Los objetivos han de cumplir con las características siguientes:

1)    Inmediatez – Se refieren al presente

2)    Individuales – Para cada miembro de la organización

3)    Mensurabilidad – Fácilmente medibles y cuantificables mediante parámetros concretos.

4)    Realistas – adecuadas a la potencialidad de cada individuo

5)    Temporalmente acotados – Definidos para un periodo de tiempo y varían cuando cambia la circunstancia.

6)    Controlables por los superiores jerárquicos.

7)    Comprensibles.

8)    Aceptables

9)    Ambiciosos

10) Motivantes

CREACION DE VALOR

La creación de valor es el objetivo fundamental de una compañía.

Su estimación puede enfocarse desde diferentes perspectivas destacándose:

Las puramente contables, como son los ratios financieros que no consideran la evolución futura de la actividad.

Mediciones basadas  en el análisis del presente y futuro de la compañía, como puede ser “la creación de valor o value based mangement y el retorno total del accionista.

La dirección basada en la creación de valor, es un criterio que sostiene que la creación de valor es la mejor medida de actuación de una compañía. Los principios de actuación se basan en que el valor de una compañía se determina mediante la actualización de los flujos futuros libres de caja.  Esta metodología utiliza tanto el balance como la cuenta de resultados de la compañía, estableciendo de esta forma un equilibrio entre el corto y el largo plazo. Se produce creación de valor sólo cuando las compañías obtienen una rentabilidad superior al coste del capital necesario para llevar a cabo la inversión. El empleo de este método requiere un cambio en el comportamiento de los directivos, que deben orientar sus actuaciones a la creación de valor, para lo que deberán implantar el sistema en toda la organización, logrando un compromiso de maximizar el valor en todos los niveles. (Nivel estratégico, táctico y operativo)

Nivel estratégico: se determinará en que negocios se participará, definiendo los escenarios en los que mejor se creará valor, se fijarán los objetivos.

Nivel táctico – se distribuirán los recursos disponibles entre los proyectos que resulten aceptables y originen ventajas competitivas.

Nivel operativo – Las decisiones deberán estar orientados a la consecución del máximo beneficio económico y las actuaciones se medirán en función del beneficio generado.

Proceso seguido para la implantación del value based management (VBM)

  1. 1. Desarrollo de la estrategia
  2. 2. Fijación de los objetivos
  3. 3. Planes de acción y presupuestos
  4. 4. Medidas de actuación
  5. 5. Diseño de la política de incentivos
  6. 6. Control/retroalimentación

En el desarrollo de la estrategia se definen los negocios en los que van a formar parte la empresa, asignará  los recursos aprovechando las sinergias entre las diferentes unidades de negocio. A nivel táctico se definirán las diferentes alternativas y se elegirán las que mejores ventas competitivas genere.

Con los objetivos se fijarán la cuantificación en el corto plazo de las estrategias.

Con los planes de acción y presupuestos se definen las actuaciones concretas en el corto plazo para perseguir las metas globales.

Medidas de actuación – son factores motivadores para que los empelados y directivos se apliquen a la consecución de los objetivos a largo plazo.

Diseño de la política de incentivos – se motivan a los empleados en la creación de valor, llegando al convencimiento que el objetivo último depende de cada uno de los componenentes de la organización.

Control/retroalimentación – consiste en establecer los mecanismos de identificación  de la evolución en las diferentes bases, atajando las desviaciones  que pueden conducir incluso al cambio de estrategia en un primer momento.

RTA – RETORNO TOTAL DEL ACCIONISTA

 

RTA (retorno total del accionista) – La tasa de rentabilidad total para el accionista, estudia el incremento de valor de las acciones de la compañía como forma de medir el valor empresarial.  Este incremento de valor se fundamenta en dos factores: las ganancias de capital y los dividendos.

Se estima utilizando tres guías de valor:

Los dividendos – El crecimiento del capital invertido – Y la rentabilidad de las inversiones.

La rentabilidad global puede aumentar reduciendo el número de inversiones que se realicen. El crecimiento del capital invertido puede inducir a una disminución de la rentabilidad global de la compañía, que a su vez viene determinado por el cash flow neto. Las compañías que generan altas tasas de rentabilidad, lograran aumentar la cotización de sus acciones si consigue invertir más capital a esas tasas.  Otra forma de incrementar  el RTA es mediante el incremento de la rentabilidad del capital invertido, para lo que deben procurar invertir en proyectos que generen una rentabilidad superior  a la de los ROI actuales. También se puede incrementar el RTA  en función   del destino del cash flow libre.

Tanto el incremento del ROI, como el incremento del capital invertido, se verán reflejados en las ganancias de capital, mientras que el incremento del RTA  a través del cash flow libre.

Tanto VBM como TSR, tienen por objeto la maximización del valor de la empresa, extendiéndose a todos los niveles de la organización, requiriendo:

Planificación estratégica.

Fijación de objetivos a corto y largo plazo.

Asignación de recursos entre las unidades de negocios.

Determinación de las actuaciones concretas a llevar a cabo.

Control que garantice la flexibilidad y adaptabilidad de las decisiones tomadas.

Sistema de incentivos y compensación.

CONFLICTOS DE OBJETIVOS.

La organización debe de entenderse como un conjunto de grupos que compiten entre sí para defender la obtención de sus propios intereses (accionistas, empleados, proveedores, clientes,), considerando igualmente el ambiente externo (sindicatos, competencia, gobiernos).

Los accionistas esperan un rendimiento de su inversión ya que han actuado como proveedores de capital, los directivos y empleados desean obtener una retribución justa en función del trabajo realizado, al tiempo que buscan la satisfacción personal,  seguridad  o reconocimiento social, los clientes esperan que la relación calidad precio sea la mejor posible y una atención correcta; los proveedores esperan compradores con los que poder establecer una relación duradera en el tiempo. Los gobiernos esperan que se cumplan los preceptos legales y esperan una responsabilidad frente a la sociedad, los sindicatos defienden los intereses de la clase trabajadora, los competidores esperan que la competencia sea clara y equitativa, respetando las reglas del juego. En este juego de intereses surgen los conflictos, que pueden producirse con los grupos  que se sitúan en el ámbito interno de la organización o entre esta y el ambiente externo.

Identificación   de las principales fuentes de conflictos que surgen en el interior de la organización.

  • Ø Asignación de recursos.
  • Ø Resultado financiero frente ha resultado estratégico.
  • Ø Actitud frente al mercado
  • Ø Relación propietario/directivo
  • Ø Relaciones sociales
  • Ø Dilemas éticos.

Asignación de recursos – competencia que surge entre los diferentes departamentos, proyectos o programadas para acaparar los recursos de la empresa.

Resultado financiero frente a resultados estratégico – surge ante el planteamiento de obtener un beneficio a corto  plazo o bien desarrollar una política de crecimiento y posicionamiento en el sector.

Actitud frente al mercado – Toda organización está inmersa en un sector determinado del mercado, con una posición concreta dentro del mismo y con una clara intención de desarrollarse en tal mercado.

El conflicto se produce cuando la empresa ha de decidir entre adoptar una política agresiva, tratando de obtener una ventaja competitiva fruto de la innovación, o bien afrontar una actitud defensiva, imitando tal innovación y eliminando la ventaja competitiva que ofrece tal innovación.

Relación propietario directivo –  conflictos entre salarios elevados y la maximización del valor de las acciones. Los directivos que dirigen la empresa deben buscar el equilibrio para satisfacer todos los grupos e intereses que implica una empresa.

Relaciones sociales – Conflictos que se producen entre las relaciones que surgen entre las personas que forman la organización.

Dilema éticos: El conflicto surge entre el dilema de hacer bien las cosas de acuerdo a unos principios, a una ética y una metodología respetuosa con el compromiso social o bien la necesidad de obtener unos objetivos por encima de tales responsabilidades.

 

 

 

 

TEORIA DE LA AGENCIA.

Los conflictos generados por los distintos grupos de intereses en la empresa generan unos cotes para la misma que surgen cuando existe divergencia  entre los intereses de los distintos grupos presenten en la organización. La teoría de la agencia surge para controlar, reducir y gestionar los costes generados por esas situaciones de conflicto.

La teoría de la agencia viene a establecer unas reglas de juego a todos los grupos  que integran la organización, tratando de optimizar el potencial de los recursos humanos en el uso de los recursos de la organización.

 
   

Problema de agencia Diferencias de intereses  que surgen entre los distintos grupos  que rodean a la empresa, siendo necesario el establecer unas reglas de actuación.

Coste de la agencia Mecanismos de control y supervisión del cumplimiento de las reblas del juego entre los diferentes grupos que integran la organización en el desempeño de su relación de agencia.

Relación de agencia contrato en virtud del cual el agente  se compromete con la empresa a desempeñar su actividad de acuerdo a una remuneración futura.

Problemas y coste de la agencia:

  1. Los surgidos por la asimetría de la información.
  2. Los que se producen entre accionistas externos e internos
  3. Los originados entre accionistas y obligacionistas o acreedores.

Los conflictos de la asimetría de la información surgen por la incapacidad de la dirección  para revelar a los a portantes de fondos la verdadera situación de la compañía.  Los principales conflictos  financieros surgen de la defensa de los intereses de diversos grupos: accionistas internos y externos, accionistas y obligacionistas y obligacionista o acreedores.

Conflictos entre accionistas internos y externos: surgen cuando los accionistas internos o directivos no accionistas obtienen beneficios no pecuniarios excesivos.

Medidas para paliar tal conflicto:

ü Estructura salarial – Establecer una estructura mixta, entre una retribución fija y una variable en función del incremento del valor de las acciones.

  • Los accionistas se preocuparían por gastar menos para optimizar la creación de valor y subir los precios de las acciones.
  • Reducción de los costes de control a estos.

Cambios en el control de la gestión – En las grandes empresas existía el problema que las acciones estaban repartidas entre multitud de pequeños accionistas y por tanto difícil de controlar la gestión de los directivos, cuando los accionistas manifiestan su desacuerdo con la venta de las acciones, puede existir una institución que las compre y alcance una cantidad tal que constituya una masa accionarial que le permita tener peso en las decisiones y control sobre los directivos, esto se le denomina toma de control.

Amenaza de opa – cuando el precio de las acciones están baja, puede establecerse esta opción y de llevarse a cabo los directivos suelen ser despedidos, de ahí que estos han de buscar siempre la maximización del valor de las acciones.

Política de dividendos –  La política de dividendos es un factor influyente en el valor de las acciones, el no retribuir a los accionistas tiene un efecto negativo en la valoración de las mismas en el mercado, aunque hayan destinado tal recursos a la inversión.  De igual forma un aumento coyuntural de los dividendos no sostenibles en el futuro, puede provocar reacciones negativas sobre el precio de la cotización cuando   los dividendos no se mantengan. De ahí que la empresa ha de mantener un equilibrio entre reparto de dividendos e inversión.

Conflicto entre accionistas, obligacionistas y acreedores/proveedores de recursos financieros.

Los obligacionistas son proveedores de financiación a las empresas, recibiendo unos intereses y la devolución del nominal.

El tipo de interés se fijará en función de:

1 nivel de riesgo de la empresa actual y expectativa futura.

2 Estructura de capital actual y futura

3 condiciones del mercado financiero.

El riesgo de la empresa hacia el pago de sus obligaciones es directamente proporcional a la rentabilidad exigida por los inversores.

Los títulos de deudas pueden variar a la baja y pedir por tanto mayor interés por.

  1. Inversiones arriesgadas por los directivos.
  2. Bajada de calificación de rating de la empresa.
  3. Disminución de la solvencia
  4. Apalancamiento empresarial.
  5. Dificultad de financiación externa.

Los acreedores, en este tipo de situaciones, están en clara desventaja, respecto a los directivos y propietarios, por ello pueden establecer en los acuerdos de crédito, con medidas como limitándole el endeudamiento, o no emisión de más deuda, incrementando el rendimiento de las obligaciones, lo cual perjudica el valor de las acciones, al reducirse los rendimientos de los recursos propios, penalizándose el valor de la compañía.

El objetivo de maximizar el valor de las acciones no está reñido con los intereses de los proveedores de financiación, ni con los de los directivos.

Un inadecuado nivel de endeudamiento puede provocar un peligro de insolvencia empresarial  y por consiguiente la quiebra y el despido de los directivos, de ahí la actuación más cautelosa por parte de los accionistas a la hora de gestionar las inversiones, controlar el gasto, el nivel de endeudamiento… permitiendo a la empresa un mayor equilibrio y por tanto incrementado el valor de la misma.